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余豐慧:終于找到了治理大公司病的良方

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發表于 昨天 08:15 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式
  公司內部管理病灶一直在困擾著企業家,特別是大公司存在的大公司病如何解決至今仍然無解。公司病的重要表現是,機構組織繁復,層級疊加,組織僵化,官僚化管理。包括員工效率低、磨洋工,內部傳遞效率低,辦公設施用品閑置浪費利用率低,文山會海,特別是會議多、議而不決,無效文件、報告和會議占用大量資源成本,造成極大浪費。

  大公司病導致的內耗,內部效率降低,管理資源浪費,管理成本畸高,人浮于事等等,已經給企業帶來相當大的困擾。更為引人關注的是目前怎么克服與治理,一直找不出最佳有效答案。

  從經濟學上能夠找出近似于大企業病理論的是曼昆的《經濟學原理》(微觀部分)在討論了成本曲線,以及長期成本、短期成本時涉及到了。U型成本曲線,指出某些給定條件下,總有一個最佳規模,它的成本最低。這是因為此時各種因素發揮了最佳效用,超過了則造成過度利用,成本反而超出收益。曼昆舉的例子是咖啡店Conrad生產咖啡成本的例子。在討論了長期成本時,直接根據規模來逆推最佳的配置條件(也就是忽略了各種瓶頸制約),從而得出最佳成本。但即使這樣,由無數最佳成本組成的曲線,亦即長期的總成本曲線,也是一個U型曲線。曲線的左邊,是大家熟知的“規模經濟”,因為生產原材料的規模效應,人員增多可以實施較好分工帶來的規模效應等。曲線的右邊,則是“規模不經濟”,原因是協調問題——亦即管理問題,現在一般稱之為大企業病。規模不經濟的產生是由于任何一個大型組織中固有的協調問題。福特公司生產的汽車產量越多,管理團隊就變得越龐大,管理者在壓低成本方面的效率就會越低。也就是說大企業病就越嚴重。

  如何解決企業病特別是大企業病呢?有微觀層面的例子,更有宏觀層面的思考。從微觀上看,關鍵在于把成本引入到管理協調成本無謂的浪費消耗和低效率上。在企業內部涉及管理的資源使用利用都是有嘗的。這樣就會制約內部包括無謂的會議浪費,無謂的文件浪費等。日本一個企業做了有效嘗試,效果不錯。

  日本芯片設備制造商迪斯科進行了一項探索,很具有參考和借鑒意義。進行的一項激進企業管理實驗是:從辦公桌、個人電腦到濕雨傘弄濕地面,一切都收費;用會議室要每小時支付100美元,大大減少了無用會議占用時間。同事合作也要互相付費。小組間互相支付以完成任務。銷售團隊向工人支付生產商品的費用,然后他們再付給工程師設計費。成員間通過虛擬貨幣“will”進行結算,員工每個季度末可兌換成日元。對效率低的行為實施懲罰,包括堆積不必要庫存甚至加班。自2015年實施以來,加班時間下降9%。員工可提出提高效率的方法并進行一分鐘答辯,其他人下注,獲得支持最多的可贏得賭注。自2011年實驗實施以來,迪斯科的運營利潤率從16%上升到26%,股價幾乎翻了兩番。由于獎金增加,工人年薪是全國平均水平470萬日元(按照最新匯率大概30萬人民幣左右)的兩倍以上。當然,任何事情都有兩面性,也有人提出反對意見,因為很多人為了獲得獎金,面對巨大壓力,從而削弱了他們專注于研究的能力。這確實也是個大問題。

  從宏觀層面看,企業數字化、互聯網化、人工智能化,或是治本之策。“大企業病”讓很多企業家頭疼。而要壓縮層級,規避大企業病,必須要先實現核心業務流程的數字化。對于多數企業來說,目前橫亙在企業家面前的障礙是企業的傳統思維,很多企業管理者沒有看到數字化能給企業帶來什么,會怎樣提升組織效率,以及如何破除傳統科層組織的積弊。

  數字化不僅可以實現企業訂單、生產、物流和營銷的全流程實時管理,而且促使企業的領導、部門、科層以及審批等原來的組織架構和管理方式發生變革。通過數字化,員工的工作量是隨時可量化且清晰可視的,企業的管理方式便可由過去的“上級管理”變為“自我治理”,每位員工都成為企業的合伙人,而非打工者。

  最為關鍵的是,企業數字化、互聯網化、人工智能化實現后,企業管理病灶將會自動消失。過去的公司管理病灶,以及經濟學關于大企業病產生于規模不經濟的協調問題,一個聚焦點都是建立在“自然人”的基礎上,都是人的管理帶來的諸多問題。而進入第四次技術革命時代以后,車間被工業機器人代替,管理被智能機器人代替,甚至金融分析師都被智能投顧代替。一個車間幾乎沒有人,管理全部是人工智能控制,效率不想提高都難,想得大企業病都很不容易!

  同時,也深深感到傳統經濟學等很多的的理論在第四次技術革命潮流洶涌澎湃來臨時,已經顯得落伍過氣了!

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